Смотреть в одну сторону: как в СИБУРе синхронизируют работу финансистов и производственников

Взаимопонимание между финансистами и бизнесом позволяет компании избежать многих ошибок. Что было сделано в СИБУРе, чтобы добиться такой синергии, рассказал новый руководитель Дирекции пластиков, эластомеров и органического синтеза компании Александр Петров, в течение последних пяти лет руководивший финансовым блоком.

Первый шаг – разделение финансовой деятельности на несколько функциональных блоков. Например, экономикой текущей деятельности в СИБУРе занимаются специалисты подразделения экономического контроллинга. За качество распределения капитала и управление его эффективностью отвечает блок инвестиционного планирования. Вопросами управления кредитного портфеля, привлечения проектного финансирования, страхования и текущего кэш-менеджмента заведует казначейство.

При этом значительное количество ресурсов, например, бухгалтерский сервис, казначейство, вынесены с площадок в единый обслуживающий центр. Перевели туда и ряд специалистов планово-экономических отделов, поскольку зачастую экономисты на разных предприятиях выполняли аналогичную работу и использовали для этого данные из централизованной бухгалтерии.

Часть сотрудников остались выполнять работу на местах. Они постоянно работают с главным механиком, технологом и другими операционными специалистами, непосредственно участвуя в жизни производства. Это позволило им лучше погрузиться в бизнес-контекст и стать частью управленческой команды, а не «вредными финансистами, которые говорят на своем непонятном языке». И это второй важный шаг в процессе.

Экономисты в корпоративном центре являются бизнес-партнерами для функций и бизнес-единиц, так как осуществляют экономическую и интеграционную поддержку управленческих решений. Также они создают контрольную среду, обеспечивают эффективность процессов, ищут потенциалы увеличения финансового результата и отслеживают выборку таких потенциалов.

Разделив специалистов таким образом, СИБУР нашел баланс между централизацией и локальной географией.

Третьим шагом холдингу удалось вовлечь не только экономистов в производство, но и тех, кто отвечает за операционные бизнес-процессы – в финансовое планирование. За последние четыре-пять лет в компании удалось перевернуть отношение к бюджету и дать возможность понять, что он нужен не финансистам, а самим держателям процессов, которые могут отразить в нем свои цели и планы. Финансисты стали модераторами процесса бизнес-планирования. Как отмечает Александр Петров, любой бизнес-план (как в компании предпочитают называть бюджет) – это «не про дисциплину, а, в первую очередь, про умение выразить в цифрах амбициозность цели».

Чтобы все сотрудники компании понимали суть происходящих экономических процессов и свою роль в них, в СИБУРе развивают экономические компетенции персонала. Для обучения, например, начальников цехов привлекают ранее прошедших аналогичный обучающий курс директоров по производству. Так информация передается в более доступной форме, а финансовые термины быстрее становятся понятными и применимыми на практике.

При этом оценивая результаты работы в компании стараются разделять зоны ответственности менеджмента и факторы влияния внешней среды. По мнению Александра Петрова, даже в самой неблагоприятной рыночной ситуации у менеджмента все-таки имеются какие-то рычаги оптимизации. Очень помогает в этом случае план мероприятий менеджмента.

В компании отмечают, что основную часть повестки дня для управленца составляет поиск идей для дальнейшего развития и способов сделать инвестиции более эффективными. Причем поиск ответов на эти вопросы – задача не только финансового блока. Всем в компании важно быть частью команды, которая в целом решает большую задачу — реализовать новый проект или найти инновационную идею.